文/周攀峰 周云成

7年前，格兰仕的权杖由父亲梁庆德传递到了儿子梁昭贤手中。意气风发的“贤哥”显然不愿在父亲的树荫下乘凉。上任伊始就发布了自己的雄心：斥巨资20亿元进军空调业，力争3～5年内产销量达全世界第一。

7年后，格兰仕在中山投下20亿元打造的空调生产基地早已巍然耸立，但这离梁昭贤许下的第二个世界第一的目标却依然遥远。事实证明，将微波炉的“规模优势”模式简单克隆到空调营销上是不成功的。

一把无法所向披靡的“屠刀”显然不能称其为“屠刀”，一种不能享受垄断利润的垄断，显然也不是人们期望的垄断。处在特殊的“一代半”时期，格兰仕面临着何去何从的难题。

2006年，曾自称为“格兰仕的一张嘴”的俞尧昌，“因为家庭原因”淡出格兰仕。人们猛然间发现，俞尧昌长期烙制的价值摧毁理论也随着俞的离去而正在划上一个永远的句号。

41岁的少帅梁昭贤，驾驭着一家有29年历史的巨型制造企业，开始了自己的艰难探寻。

“重构渠道，重塑品牌，实现从‘世界工厂’到‘世界品牌’的战略转移。”在2007年3月28日格兰仕经销商年会上，梁昭贤一语道出了自己的破题之法。“我们原来是‘做快餐’，现在要‘煲老汤’。”

说易行难，此次战略变革的难度有多大？梁昭贤数着指头对记者说：“真是牵一发动全身。当这个家不容易，改这个家更不容易。格兰仕微波炉一年赠品花费高达1.4亿元，从顺德运到全国各地，单运费又得2000万元；全国各地促销员9000名，工资奖金又是2个亿……”

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