其实，娃哈哈的营销模式——实而言之，便是宗庆后的市场运作策略，一直受到质疑。

1991年底，娃哈哈靠一支儿童营养液获取“第一桶金”后，宗庆后突然退出保健品这个方兴未艾的市场，转而进入儿童饮料领域，当时有不少人为此扼腕惋惜。

1996年，娃哈哈出人意料地宣布合资方案，将下属公司51％的优质资产出售给法国达能公司，在国内溅起了一阵不小的波澜。

也是在这一年，宗庆后全力拼打纯净水市场，然而“娃哈哈”这个充满了童趣的品牌能否延伸到成人产品之中，则是一个大大的问号。

1998年，娃哈哈突然宣布进军碳酸饮料市场，推出非常可乐系列。当时业界有人讥之为“非常可笑”，预测其生命周期绝对不会超过8个月。然而今天，非常可乐的产量已直逼百事可乐“老二”的市场地位，宗庆后宣称非常系列将在三年内超过百事。这时候已经没有人觉得他是在说笑话了。

在过去的十多年里，娃哈哈让人跌破眼镜的事绝不仅仅上述几件。它一直以一种出人意料的姿态在辽阔无垠的中国市场上冲锋陷阵。

我们在创作本书的时候，曾与上海一家跨国咨询公司的总监谈及娃哈哈。这位出身哈佛MBA的营销专家自称研究娃哈哈整整10年。他告诉我们的结论是：娃哈哈的营销其实并没有什么秘密，从营销理论上也似乎没有什么创新的东西。“可它为什么总能够成功？”他瞪大眼睛问我们。看样子，他已经迷惑了整整10年。

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