1989年,我和杨杰强、王广、李宝磊、彭艳芬等5人揣着中山市小榄镇政府出资的95万元,租赁广州乐百氏的品牌,创办了中山市乐百氏保健制品有限公司。随后,我们不惜一切代价推广、做大,在短短几年中投入3亿多元广告费,企业快速发展,不断创造奇迹。1997年全面收购广州乐百氏,成为乐百氏品牌的真正主人。
然而,1998年以后业绩的增长却出现了徘徊,乐百氏品牌力、产品力、行动力、执行力乃至整个企业的活力都出现了危机,除桶装水以外,全线受挫。这一年,乐百氏销售额仅增长了33.3%,远远低于1997年的85.3%,并且从那时起,竞争对手娃哈哈的年销售额增长率是乐百氏的几倍以上,这是为什么?痛定思痛,我认为乐百氏与娃哈哈的差距之所以拉得这么大,主要有以下四个因素:
第一是在企业的发展道路上。
娃哈哈与达能的合资搞得早,合资后它们手里有了钱,拓展业务自然游刃有余,而乐百氏却在许多年之后的去年才走上这条路。
第二是在选择广告媒体上。
娃哈哈比乐百氏更早几年选择了中央电视台做广告,而广东人普遍不看中央台,我们虽然投入了几亿元的广告费,却没有认识到中央电视台广告的威力和农村市场的广阔,当我们发现其中的玄机时,已经为时过晚。我们要去重新抢夺已经被娃哈哈占领的农村市场,所付出的代价必然远远大过娃哈哈。
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