问题仍存在 企业的问题永远是环环相套的。努力过、收获过，然而在品牌建设上，李宁公司发现自己的问题仍然存在。

在2000年隆重的世纪交替盛典过后，2001年，中国迎来了入世。此时李宁公司的销售额接近10个亿，仍然保持国内第一的位置。及至2002年年底，李宁公司决定引入战略时，整体情况可以说好，也可以说不好。

国内出现了一些颇有闯劲的竞争对手，在为国外企业代工完成资本积累之后，以福建晋江体育用品厂商为代表的一些企业的品牌意识开始觉醒，在国内还不成熟的中低端消费市场对"李宁"构成越来越大的冲击。《重塑李宁》一文介绍道，此时公司营销总监王鹂意识到："安踏进步得很快，安踏的现象给我们一个警示，李宁不能放弃低端市场产品，至少必须牢牢地把握住相当的市场份额。"于是，迅速地，"李宁"对安踏展开战术反击，首先是推出针对低端市场的产品，比如价格在100元左右的"舒适装备"系列。而且，针对渠道，李宁公司开起了20平方米以下的鞋店-"起跑线"鞋店。

不仅需要阻击本土的后起之秀，"李宁"还面对更大的困难-跨国企业的迅猛攻势。

2001年，"李宁"大约占中国品牌运动鞋市场份额的12%，而耐克及阿迪达斯只占大约7%和6%。李宁公司决心一直做市场第一。品牌建设总算有所收获。让人印象深刻的是2002年8月，在女篮世锦赛上，西班牙女篮和中国女篮争夺第5名时，西班牙女篮穿的是"李宁"，而中国女篮穿的是耐克，西班牙女篮赢了。之后有一家媒体给这则新闻取了一个令人振奋的标题：《"李宁"打败了"耐克"》。但其实市场人士都明白，"李宁"和耐克差距仍然非常大，耐克当时的全球销售额是100亿美元，"李宁"则为10亿元人民币。从增长上看，"李宁"从1997年到2001年的销售额年均增长率不到10%，而耐克在中国同期的增长率却超过了30%。2002年耐克在中国的销售额已达到8亿元人民币。

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