在蔺相如看来，一个好的企业和优秀的企业有很大的不同，前者强调组织要能拿到业务结果，而后者则更进一步强调在拿到业务结果的过程中，要锻造出一个活性的组织。

“如果组织锻造成功，企业就有可能持续100年；如果这个事情没做好，一些企业虽然也能在特定时间内获得发展，但往往后劲不足。”蔺相如说。

以这个标准来衡量，阿里巴巴无疑是一家优秀的企业。从B2B到淘宝，再到阿里云和蚂蚁金服，这家公司新的业务创新点层出不穷。蚂蚁金服也是如此，从最早的支付业务，进入了广阔的金融和生活服务领域。

阿里巴巴在创业早期就是通过师傅带徒弟的方式来完成组织文化的传承，马云影响“十八罗汉”，“十八罗汉”再影响其他人，但是当组织规模不断扩张时，就需要用新的方式。为此，蚂蚁金服的HR团队想了很多办法。比如，他们在公司的办公室里挂一些吊牌，上面写着一些阿里的规矩，新员工一看到这些字，马上就会明白其中的含义，这种意会式的传承，往往能起到很好的效果。

现在，蚂蚁金服HR团队的目标是，从组织治理、组织能力和组织文化三个层面打造组织。蔺相如要求整个HR团队嵌入组织中，紧贴业务场景和时刻，根据业务的不同阶段、不同场景，采用不同的组织管理方式，去推动组织文化治理的建设。

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