创新有很多种形式。本书描述的大多数创新都是物理设备，比如计算机和晶体管，还有编程、软件和网络等相关过程也是创新。同样重要的还有风险资本等产生全新服务的创新，以及那些为研究和开发创造出组织结构的机构，比如贝尔实验室。然而，这一节我们要谈的是一种不同的创新。这种在英特尔产生的创新对数字时代的影响不亚于前述任何一种创新。这是一种与东海岸公司等级制相对立的，在企业文化和管理风格上的创新。

和硅谷很多其他事物一样，这种风格也源自惠普。第二次世界大战时，惠普创始人威廉·休利特在军队服役，戴维·帕卡德则在工厂工作，有许多个夜晚他都是睡在办公室的一张小床上，管理三班倒的工人，其中许多是女工。他认识到（在一定程度上是迫于现实），最好能让工人有灵活的工作时间，并给他们充足的空间来决定如何达成目标。惠普把等级森严的管理制度变成了扁平式。在20世纪50年代，这种风格与加州的休闲生活方式相融合，创造出一种以周五啤酒狂欢、灵活工作时间和派发股票期权为特色的企业文化。33

罗伯特·诺伊斯将这种文化推向了更高层次。要想更好地理解诺伊斯的管理风格，我们不妨回顾一下他的成长环境。诺伊斯出生和成长在一个公理会家庭，他的父亲、外公及爷爷都是公理会牧师。公理会是一个将反对等级制及一切与等级相关的虚饰作为核心信条的异见教派。清教徒们清除了教堂里的一切盛大仪式和权力等级，甚至撤掉了架高的布道坛，而公理会等把新教徒的信条传播到大平原地区的教派也同样反对等级差别。

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