让小瘪三理解了，采购和项目的纠缠，也更加清楚项目运作，以及采购的职责和立场。但是这些都只是旁观，并没有处在其中，然后在第3年，Y先生高升后，小瘪三开始体会项目的辛苦，刚刚和采购交锋，就一直处于下风。

往往问题一出来，要推P先生进度，不是被他扯开话题，就是被他的一些种种理由拒绝。感觉P先生像一条很滑头的泥鳅，不但本身很滑，还有高超的滑头技巧。所以三两下就被P先生给否决了。

日期：2013-04-09 21:14:16

那么怎么办，怎么才能成功推动采购，从而控制供应商计划，达到客户计划要求呢？小瘪三开始回忆Y先生的风格，同时翻阅以前的行动计划，努力学习经验，同时也私底下征求Y先生意见。

对于项目团队管理,Y先生有自己的见解和经验。比如他一直强调要用技术领导项目。每个计划都会牵扯到技术内容，计划做什么，怎么做，会有什么风险，都有提前想好，才能制定合理的schedule。不然就会有人挑战你，质疑你的项目计划，也就是质疑你的能力。在这个时候，如果你知道产品要求是什么，为什么这么做，从技术原理，理论或者分析方法，或者测试数据，讲出要求并做到有理有据，那么项目组成员是很难拒绝或者反驳你。这个就是把技术做好，用技术树立你的项目权威。

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