日期：2011-11-17 22:14:26

继续摆哈。

2006年，也就是我进入白酒销售的第二年，因为前一年的运气加自己的努力，基础已经有了，所以这一年刚开始的销售也很顺利，但是公司慢慢有变化了，也许是看到我身上有变化，整个公司开始大规模的招人，把区域分的很详细。还增加了专门管理团购和餐饮的人员，所有的规划都按照老板的意图在一步一步实施。

可没过多久就发现才出问题了，整个价格体系都是一样的了，我的区域大客户还好我还能保护他们，其他区域的大客户就郁闷了，他们所辐射的区域不管餐饮小店都和他们价格差不多，他们根本无法送货进去，而这些小店和餐饮理所当然的被我们老板接管了，于是这些大客户逐渐的开始不怎么卖公司产品，而且开始做负面宣传。而且06年又遇到这个公司产品调整价格，当时的市场份额还不是很高的情况下调整价格就要求经销商对整个市场的掌控能力要强，要让手下的客户逐渐接受这个价格，这个是要有一个过程的，如果经销商把握不好，直接就把价格调上去没有一个缓冲过程，那就只会有两个效果，客户有抵触情绪把重心从产品上转移，如果这个产品消费者认识度高非买不可，那经销商就只有串货。

而我们即没有缓冲就直接把价格涨了，又把大客户的资源抢了，这应该说是销售大忌，但老板觉得他手下的人员可以掌控所有小客户，当大面积的小客户都销售这个产品的时候，大客户为了维护网络即使不赚钱甚至贴钱也会销售产品，很多做饮料和做牛奶的就是这样，老板意思是到了年底根据大客户的销售情况给予一定的模糊奖励，这样也能建立销售网络。其实老板的这个理念是正确的，也是一个畅销产品发展的最终结果，但是他忽略了一点就是人，要达到这个目的你必须要有一整套完善而高效的团队建设体系，很显然我们根本没有。所以到了后来其他区域整个销售大幅下滑，大客户不愿意卖，小客户销量有限，而且业务员不具备能掌控所在区域大多数小客户的能力，很多小客户可不管你什么正规不正规，只要价格低他就要，而且还有很多小客户受大客户影响也对产品产生了抵触情绪不要小看大客户对小客户的影响，他们的关系建立了很多年了，绝对比我们刚开始建立的关系要牢固。

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