当然，仅仅靠说教远远不能真正改变局面，士气是要靠自己的成绩来激发的。所以我花了更多的时间，帮助大家把我们每一部分的工作，迅速地展开和推进。从做开发计划开始，到寻找器件，解决结构设计人员问题，寻求合作厂商的支持，规范开发管理，建立管理机制等。 在建立管理机制方面，我制定了周报和每周例会的制度。我刚来的时候，技术人员是要包打天下的，不仅做设计，还要自己骑着自行车到中关村买器件，自己布印刷电路板。为了提高效率，我们专门招聘了实验室管理和印刷电路板布线的人员，以便让开发人员的精力能够更集中在自己的开发工作上。同时，我们补充了一些必要的开发设备，而且我要求大家买质量最好的。结果他们买来了一千多元一把的电烙铁，这使得他们原来的同事看到后非常羡慕，说他们有了一个懂行的领导。 情况很快有了一些变化。大家开始自觉地加班，并经常开会讨论问题。因为我们是和工业投资公司共享会议室，我们的变化，曹老师很快就发现了。1998年3月，有一次曹老师碰到我时说：“你还真有点儿本事，这么快大家的气氛就变了。”我来到这里以前，工业投资公司的员工看到我们这个部门的人天天不声不响，好像死水一潭，认为这帮人不会搞出什么名堂。 到了7月初，我们的第一个样机出来，大家因自己的成绩而备受鼓舞，士气问题基本解决。 团队建设，固然有很多共性的内容和通用的方法，但是我们不应该因此就把团队建设当做一个独立于团队日常工作以外的一件事来看待。团队建设，不是一劳永逸的事情，因为团队内外部环境都在不停地变化，我们也不可能建设一个万能的团队可以应对任何工作，任何团队有长处必有短处，适合创业的团队未必善于守成。团队建设，要立足团队的现实状况，面对团队在实际工作中出现的问题，以完成团队的核心工作目标为导向，融入团队的日常工作中，这样才能取得实际的效果，才能实现团队建设的目的：完成团队承担的任务。 改变精神面貌有时候可以很快，但是提高能力，确实是一个长期的过程。当然，建立部门文化和共识，彼此能够默契配合，就更难了。

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