就当时的情况来看，局面尽管危险但是也并非一片黑暗。从联想开始，我们在行业内做了多年的工作，应该说影响还在，而且神州数码成立以来，下了很大的功夫做品牌推广，市场认知度不错。但是，如果我们根本就没有较好的解决方案，客户绝不会只因为我们的市场形象而买我们的账。

从战略全局的角度来看，我认为孤注一掷投入新的解决方案开发和推广，是让软件公司起死回生最关键的措施。如果此招失败，其他的事情做得再好，我们也难逃全盘皆输的下场。 开发新的解决方案，首先面对的，存在于所有人心中的一个核心疑问就是：我们的人能胜任这样的重任吗？而且我们现在才开始开发，远水何以解近渴？我没有办法回答我的核心管理层向我提出的这两个问题，因为我也不知道答案。有人更是明确地向我建议：“谢总，产品部也干不成什么事，少投点儿钱还能少亏损一些。先把今年过去再说吧。”因为顾虑我还兼任产品部的总经理，他才没有把心里话全说出来：“把产品部裁掉算了。” 我只能靠我的权力强行推动我的设想了。我的直觉告诉我，如果这一手段不能救我们于水火的话，那我们就只能去和老天商量，看老天是否可以赦免我们。但是，不竭尽全力自救的人，老天会愿意帮他的忙吗？

集团一个主要领导当时给了我明确的支持和鼓励：“出了这么多的事情，你就别太在意今年的经营指标了。还是下功夫把核心能力培养起来。” 产品部是实施我的计划的核心部门。在2000年，我们后劲不足的问题已经引起大家的高度重视。为了解决我们长远发展的问题，在麦肯锡咨询顾问的建议和集团领导坚持下，产品部于2001财年成立。经过一年的努力和探索，产品部取得了一些进展，但是还没有取得实质性的突破，其工作没有得到其他部门的认可。一年的时间，毕竟短了些。2002财年，我兼任产品部门的总经理。原总经理在离开的时候说：“我觉得今年产品部可能活不到年底了。” 一支奋斗了一年却没有明显成绩，自己已经有些丧失了信心的队伍，如何承担重任？我给大家下了简单而明确的指示：“今年你们无论如何要开发出新的解决方案。做出一个算及格，做出两个，算优秀。质量上我不做特别要求。能否推向市场，你们也不用管。” 后来有人指责我面对这样大的投入，却下如此低标准要求的指示，是对公司的不负责任。是否负责任，不在于语言的表达，而要看实际的效果。

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