同样是从事IT高科技行业，也是华为榜样的美国IBM公司，他们从不号召员工坐冷板凳，更不用说坐十年冷板凳，其高层非常清楚和认同“新生一代已经进入到了全球的劳动大军之中，他们非常不习惯等级森严的结构，而且希望能快速建立合作关系，不希望受制于公司的架构或者时区。”

因此IBM常常在公司内部发动创新大讨论，并设有一个“思想空间”，用于发挥员工的智慧和专长，鼓励“无论哪个事业部，不管进IBM时间多长、级别多低的员工”，都可以去发表评论，补充各种创意，并设法将这些创意变成真实的产品。

到2007年底，IBM的“思想空间”已经有了8000个非常活跃的创意。

这类事情将大大促进员工的参与感，提高他们对工作的享受水平。但在任正非之类的竞底者眼里，这些玩意不过是不务正业的剩余精力宣泄。中国企业家们一定认为：有这点精力，还不如多去干些本职工作。他们甚至会担心这类空间，可能成为员工抨击公司竞底政策的平台。这并非空穴来风，如非常精于政治斗争（高级竞底）的任正非，就明令禁止华为干部联名提意见，他一定认为这是一种反竞底的“群体事件”，会撼动自己的权威。

三、工作收益方面的因素：不公平的利益分配和安全保障，是员工不能享受工作的最大障碍。竞底企业通常会处心积虑地探测员工可承受的底线，尽可能在不击穿底线的情况下，压缩综合支出，以降低成本和责任。如2007年，中国实行新劳动合同法之前，华为为了保持更多对员工的辞退主动性，不惜违背企业的社会责任，发起“万人大辞职”。（当然，2007年的《新劳动合同法》，也是政府对中国企业的一次法律大竞底，华为以对员工的竞底，来对付政府的竞底，也是出于无奈。但这种超级玩法，正彰显了这个社会竞底的普遍性。为什么一部西方人用于保障劳动者权益的竞优法律，在中国却变成了一种竞底工具呢？我们在第七章专门设案例讨论。）

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