举个例子：在中小企业，大家的经验都存在自己脑中，数据的收集是缺少系统支持的，如果招一个生产计划及物料控制经理（PMC经理）进来，在缺少数据支撑的情况下，他会根据初步了解的一些粗略信息来做生产计划和物料需求计划，这样的计划是生产部门接受不了的，因为准确率肯定不高，于是生产部门就会指责PMC经理只懂得理论，实际操作起来瞎搞一通，甚至还不如自己做的好，乃至不断向高层投诉，高层也不懂其中的因果关系，问题多了就批评PMC经理。PMC经理在多次受指责后就会抱怨：公司以前管理基础太差，产能数据缺乏、仓库数据不准、采购前置期无法确知、生产周期不稳定、标准损耗数据缺乏、甚至BOM表都没有。这些数据缺乏是导致计划不准的原因，于是他开始亲自收集各种数据，却把本职工作丢在一边，结果花了几个月，数据也没收集好，其他地方问题又一大堆；或者逼着其他部门要数据，却不知道如何指导他们建立数据体系以取得数据，于是双方互相指责，结果满腔激情进来，一腔怨气离去。就如胡润做中国富豪榜，因为中国不像西方一样，企业和个人的税收数据都是公开透明的，自然其中国富豪榜的准确性大打折扣，但不能说胡润做的方法是错的，随着国内各种信息的一步步透明，他的富豪榜肯定会越来越准确。因此有变革经验、懂系统的PMC经理，他不会自己去收集数据，他会指导各部门建立收集数据的流程、制度、报表体系，指导各部门如何收集数据，并寻求上司支持，根据主生产计划逼迫各部门有计划有步骤的收集完善各种数据，随着数据的完善，他的计划准确率则越来越高，产值不断上升，他的业绩也就一步一步展现出来。如果讲到如何做生产计划和物料需求计划，相信一般的PMC经理都懂，但在没有数据一片混乱的情况下如何找准切入点，有条理有步骤有组织的建立生产计划和物料需求计划系统，则是另一门课题，也就是说：在资源最缺乏、最糟糕的状态下如何组织开展工作，则不是每个PMC经理都懂的。懂得如何在缺粮少弹的情况下组织战斗并且取得胜利，这就是一般管理者与管理变革者的区别，这就需要丰富的经验和应变能力，因为每个战斗环境都是不一样的。

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