通过省城店面出现的问题，老谭意识到监督的重要性。

于是他重新梳理了集团的组织架构，在梳理过程中参考那些成功企业的管理模式，和阿巧进行对照，进而进一步完善。

在这个过程中他发现之前对自己的定位是集团最高管理者，除了老板之外自己说的算，有点一人之下万人之上的架势。

这定位对不对？

我们暂且认为他对。

怎么说呢，在管理和用人以及发展规划上，老谭做的到位，可以用尽心尽力、爱岗敬业来形容。

他像一个运筹帷幄的将军，把阿巧发展的版图划分成三个区域：东北区、内蒙区（也是华北区）、江南区。

每个区域设一个总代理，配一个区域经理，建一个中央厨房。

走的是总部与代理商合作共赢共同发展的道路，在保证质量与特色的同时又加快了发展速度，稳步占领市场。

在整体运营中，通过对传统菜品的不断升级和对新菜品的研发，以及对饺子馅的调整和养生酒的营销，整体毛利一直保持在55%——58%之间，有着叫人眼红的纯利润。

这也是老谭对饭店经济运营的过人之处，在这方面很多老餐饮人都佩服。

在团队建设上，毋庸置疑，阿巧是优秀的。从高管到员工每个人对企业都充满信心，为是阿巧人而骄傲。这也是老谭最骄傲的。

一家连锁饭店有可持续性发展规划，有好的经济运营，有优秀的管理团队和员工队伍，是有潜力和前途的。换句话说，这样的企业有发展前景。

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