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第四章 任正非:在危机和忧患中成长 贯彻末位淘汰制

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末位淘汰制是绩效考核的一种制度。一方面,末位淘汰制有积极的促进作用,能调动员工的工作积极性、精简机构等;但另一方面,末位淘汰制也有消极的因素,如有损人格尊严、过于残酷等。这种制度在企业界历来备受非议。但是在华为,它就是公司的自然淘汰制,是一项非常重要的用人制度。

任正非曾在一次内部讲话中强调,为了使员工们时刻处于竞争状态,华为“每年要保持5%的自然淘汰率”。事实上,在华为的发展史上,大部分时间企业都处于飞速发展时期,新员工人数不断攀升,所以华为5%的自然淘汰率执行得并不彻底。到目前为止,在华为只有过两次比较剧烈的末位淘汰制的实行。

一次是在1999年,中国电信被拆成四块,寻呼业务划拨到联通,中国移动、中国卫星通信公司单列出来。受中国移动从中国电信拆分的影响,中国移动和电信取消了不少订单,对华为的生产和销售都有影响,当年的淘汰率在10%左右。

另一次是在2001年~2003年期间,由于全球电信行业的整体滑坡与衰退,各大跨国公司的境遇悲惨,中国通信企业也不能幸免,纷纷开始裁员。素有“人才大鳄”之称的华为在业内受到极大的关注,淘汰掉9%的员工,2.2万员工中的2000人离开了华为。裁员主要集中在芯片设计部门(ASIC)。华为对此的解释是末位淘汰的结果。当时还有人认为,如果中国电信行业形势进一步恶化,华为的裁员幅度将上升到15%。尽管在很早以前,华为总裁任正非在他著名的文章《华为的冬天》中提醒过大家要为过冬做好准备,但这次也劫数难逃。据信息产业部的数据表明,华为2002年上半年仅实现产品收入61亿元,利润只有2.2亿元,而上一年度华为实现的年销售额为255亿元,利润高达26.5亿元。淘汰员工是华为的无奈之举。

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