取得初步胜利之后，张近东一直在思考苏宁的核心竞争力到底是什么。他的分析很悲观，认为可能除了钱还是钱，苏宁似乎已成为供应商的“打款机器”。他觉得如果再有什么供应商对苏宁留恋的话，可能就是苏宁曾经帮过他们，觉得张近东是个朋友。所以上游供应商还让苏宁继续发展规模，从资金和感情上，供应商不好意思一下子拒绝张近东。

张近东回忆说，在转型的过程中苏宁一直在思考和努力，同时也在寻找突破。他认为更重要的是苏宁的运营模式要能帮助供应商解决问题，让供应商觉得苏宁确实有价值，有供应商做不到的核心专长。其实1996年苏宁在丁家桥的时候就开始朝这个方向努力。

那时，倔强的张近东到处推销他的厂商关系理念。他认为，家电制造商和流通商是同一产业链中的两个环节，厂、商之间是两种资源分工协作。厂家长于技术和制造，商家精于市场与流通。制造商与流通商合作的初级阶段，两者应实现优势资源的融合，双方互补，相得益彰。但当时似乎没有多少人认真倾听他的声音。

苏宁在这方面扮演了一个相当重要的领军角色，虽然那时的张近东并不轻松。针对一些大的制造企业的绞杀，为了保障自己至关重要的产品供应线，张近东把支票转向其他企业，并力图通过更紧密的合作达成战略合作，他选择了合资参股，甚至切入制造业等各种不同的方法。

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