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第一章 向世界优秀企业学习,升级组织系统 砸掉部门墙:让听见炮火的人作决策

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聪明的医生都知道,成功的手术不仅要修补创伤,还要增强肌体的功能。任正非砸掉部门墙,对华为大动手术,无异于捅破多层细胞壁,让各种资源和营养在华为体系内实现相向流动和无缝对接。

砸掉部门墙,对于华为在云时代的发展意义重大。所谓的部门墙,就是企业内部官僚习气严重,故步自封,想集中力量办点事情还要跟多个部门沟通,往往资源调配不到位,研发周期缓慢,实施步调不一致,很多事情也无法正常开展。1993年,IBM就因为部门墙问题,亏损50亿美元。

华为在信息技术领域进行二次创业,旨在打造华为“云帝国”,开发各种各样的应用云。每一个应用云都是一个开放的系统工程,只有进行多部门、多组织的协同作战,才能发挥规模效应。而且随着业务的发展,华为拥有很多子公司、合资公司、海外办事机构和联合研发中心,如果不能很好地解决部门墙的问题,也会像IBM那样有朝一日“动弹不得”。

经历了2008年金融危机后,任正非决定亲自挥锤,砸掉部门墙。2009年年初,在一次内部会议上,任正非表示:“谁来呼唤炮火?应该让听得见炮声的人来决策。而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线,但拥有太多的权力与资源,为了控制运营的风险,自然而然地设置了许多流程控制点,而且不愿意授权……我们要积极地先从改革前方作战部队开始,加强他们的作战能力,要综合后方平台的服务与管理,非主业干部要加强对主业务的理解,减少前后方的协调量。”

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