1991年，宏基发展出独步全球的“矽奥技术”，宏基董事长施振荣特地前往纽约，向《华尔街日报》与《商业周刊》等媒体宣布这项突破，但却没有获得回响。因为这不是美国人的成就，美国的读者没有切身感。

面对困难，宏基没有退缩，而是另辟蹊径，采用“结合地缘”的国际化策略来突破瓶颈。所谓“结合地缘”，就是指宏基与国外当地合伙人共同创办其海外事业单位，并且实行当地股权过半的政策。

可以说，“结合地缘”战略是突破“MIT（Made In Taiwen）”刻板形象的重要策略。对发达国家而言，宏基实行当地化经营，又是当地的上市公司，当地人就没有借口挑剔宏基的产品了。而且，由于当地合伙人拥有过半股权，其更注重企业的形象与信用，并致力于保护当地消费者。

由此，从1993年起，宏基囊括拉丁美洲、东南亚、中东三大区域的第一品牌；次年，原来连年亏损的美国宏基不但转亏为盈，还在强敌环伺下跻身第九大品牌，使宏基品牌进入世界前十名，名列第七。

此外，宏基还获得了如下的收益：

（1）与当地合伙人组成利益共同体。当地合伙人不仅可以共担风险，而且由于熟悉当地市场与国情，能够较好地解决台湾总部与其各海外事业单位距离遥远、难以管理的问题，不断改善各事业单位的经营管理。

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