20世纪80年代末，IBM（国际商用机器公司）开放了个人计算机环境，导致了计算机产业的一场无声革命。全球许多计算机厂商联手组成相容计算机的组装联盟，计算机的制造和销售从统合模式（Integration Mode）走向分工整合模式（Disintegration Mode）。产业变革的趋势也进一步推动了宏基企业再造工程的实施。

宏基认为，对企业而言，面对市场的快速变化和激烈竞争，如果任何决策都要从事业单位反映到总部，再从总部下指令到事业单位去执行，商机瞬间即逝。因此，类似大型主机架构的金字塔型阶层组织在速度与弹性方面势必居于劣势。

1993年，宏基借用“主从架构”这一新兴的计算机架构，将其运用到自己特有的管理模型之中，开始了自己的再造之路。在这个管理架构中，宏基在全球的单位都是与当地企业合伙的，并且当地股权过半，决策中心是各企业单位的股东大会，总部只能通过股东大会影响决策。各单位既是独立决策运作的“主”，又是互相支援、作为其他单位的“从”。例如：明基电脑（宏基集团所属企业）独立发展与制造监视器，是“主”的角色，其产品供应全球其他单位，是最专业、最有效率的“从”。

1995年9月问世的“渴望（Aspire）”多媒体家用电脑，是宏基产品发展史上极为重要的里程碑。这一被国际新闻界誉为“为家用电脑重下定义的”的计算机，它的意义不仅是一年200万部、高达上千亿新台币的业绩潜力，更是宏基“主从架构”模式运作的一次代表性的典范。这项由美国宏基主导的计划，是集团成员通力合作的结果。从产品概念、软件界面、装机程序到营销策划，皆由美国宏基负责；机械与电子设计则由明基和宏基电脑支援；电视广告是新加坡和新西兰联合制作；代表产品形象的卡通人物无得比小子（OOBE Boy）在南非设计。

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