企业管理不同于自然科学，它涉及的人为因素如此之多，因而很难对其过程进行分毫不差的限定。因为我们生产高度精密的商用机器，人们往往会先入为主地认为IBM公司的运转也如同机器般冰冷有序——精简高效、令行禁止。我从来不觉得事实是这样。20世纪50年代的确是组织规划、系统分析这些现代管理方式兴起的时期，但机器般冰冷高效的管理方式既不是IBM员工所期望的，我也没有经受过这样的训练。父亲教给我的是，一个好的企业家应该是个好演员。你要会演戏，平日里假装发怒的时候要比你真正生气的时候多；当你想要促使某人解决问题时，脸上表现出来的焦急程度应该是你内心的很多倍。父亲深谙此道，而我一有机会就效仿他的做法。

因为此时的IBM已经发展成为一个庞大的企业，实行的又是分权制管理，所以我所面临的挑战就是想办法维系同员工的感情，同时激励其他的高层管理人员这样做。有一年的七月份，一架客机从纽约罗切斯特机场起飞后，便遭遇暴风雨而不幸坠毁。这架客机上搭乘了一些IBM的员工，客机坠毁后，七人遇难，其中有一位就是我们的员工，此外还有八九位我们的人受伤入院。当时我正在佛蒙特州开会，听到消息后，我马上打电话了解情况，确保这些员工所属部门的主管立即前往罗切斯特处理善后。但有一位韦彻斯特的主管在接到消息后依然坐在办公室里不动。我给他打了个电话，毫不客气地问他：“你是打算亲自到那儿去探望伤者呢，还是指着我去呢？”

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