在回答“对什么负责”这个问题时，创业之初的联想人更多地可以称之为“对领导负责”，或者我们可以将那一阶段的文化目标导向概括为“领导导向”，具体来说就是员工将领导交办的任务完成了就能得到文化上的普遍认同。

除了单纯地建立起对领导负责的氛围，联想在发展中还十分清晰地提出了要“对事负责”，就是在工作中开始强调计划了。

在“对事负责”的理解和考核上，具体做法上又可以分出两个层次：

第一个层次是对结果负责，在1990年前后提出的“只认功劳，不认苦劳”是一种很典型的概述，可以理解为“结果型目标导向文化”。在这样的文化氛围中，员工只能努力完成自己的任务，而没有必要去寻找不能完成任务的理由。这从国际通行的归因理论的角度看，是让员工在任务不能达成时，只能归为内因，也就是只能从自身的角度来解释原因，在文化上很好地营造出了要“说到做到”的诚信氛围。

第二个层次是在具体目标达成的考核上，开始注重对过程负责，也就是不仅仅关注结果。具体来说，联想集团在对员工考核时，对达成目标以外的过程也开始关注了。在操作时又有两个不同的层面：一是对个人来说，联想集团开始重视除了达到具体的工作目标外，还要求员工自身能力的提高，将员工能力的提高也作为考核的指标之一；二是对具体工作岗位进行考核时，加进了两个方面的结果考核，一个是宏观结果，一个是岗位结果，如客户服务部门，不仅仅考核自身岗位的客户满意度，同时还与整个公司的销售量和效益挂钩。这样，员工在完成自身岗位所要求的工作之外，还要很好地将自身的工作看做是整体目标达成的一个有机组成部分，很好地树立起了员工的全局意识。

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