对于新加入联想的员工给予“入模子”这样的集体培训是非常必要的，但仅有这个还是不够的。因为员工在进入公司后希望能尽快找？？他可以学习的榜样，使得自身的行为举止能够像一个真正的联想人。在管理学界，现在非常推崇的就是“导师制”，或称“指导人制度”。

由于指导兼有职业功能和心理社会功能，这种“指导人制度”已在国外许多公司和组织中得到应用，并取得非常好的效果，如美国太阳微系统公司、强生公司、耐克公司、杜邦公司、福特公司等。

联想的指导人制度从1998年开始实行。在新员工三个月的试用期，由指定的指导人进行入门引导，帮助新员工尽快熟悉联想，认同联想，融入联想。新员工到联想后对联想的了解和适应有一个过程，通过指导人可以缩短这个过程。因此，指导人的角色是非常重要的。作为指导人的前提是：了解联想和认同联想，并愿意帮助别人。指导人对新员工起着榜样的作用，新员工通过指导人的言传身教，对联想的行为规范及联想企业文化的内涵得以全面详细的了解。指导人一般由工龄一年以上的骨干员工或者经理以上人员担任，一次带一两个人。不仅指导人要与新员工进行定期面谈和交流，新员工也要对指导人评价打分。因为对指导人而言，指导新员工的过程也是一个自身总结和提高的过程。

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