在传统公司治理结构理论中，往往是大股东同小股东进行博弈，管理层通常不参与博弈，只负责忠实地执行博弈结果。这样的过程中，大股东更容易处于优势地位。但在现代企业制度下，企业的所有权与管理权处于分离状态，在公司的日常运作中，职业经理往往具有更大的声音。尤其在股权分散的情况下，经理层拥有很大的发言权。

——王石、缪川，《道路与梦想》，中信出版社，2006年1月

背景分析

作为中国内地首批上市企业之一，万科成功建立了一条“公司治理良好—品牌溢价—持续发展”的成长模式，公司与投资者的良性互动赢得了资本市场的有力支持。

王石的老朋友、万通地产的董事长冯仑对万科的评价是极高的，他赞美说：万科的治理结构是有优势的。由于最早一批股份制改革和上市，加之股权相当分散，使股东、董事会和管理层的职责和权利界定得比较清楚。更重要的是，万科创业者很早就完成了转化为职业经理人的定位，从而避免了许多民营企业创始合伙人之间的冲突和震荡，使管理团队得以长期稳定，并且养成了系统的经理人文化，理性的创业者和优秀的职业经理团队使万科在管理上能够集中精力，做细做透，不仅积聚本地（深圳）优势，而且建成了跨地区管理的高效体系……万科的进步恰恰表现为80%是管理性决策，20%是投资性决策。好公司管理多、投资慢，坏公司投资快、无管理。

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