德国诗人席勒曾说:“世上的生灵,只有人才会玩游戏;也只有会玩游戏的,才会成为真正的人。”然而,真正会玩游戏的是那些制定规则的人。在空调渠道争霸中,为了掌握游戏规则的主导权,各企业往往争得头破血流,是先写好“墓志铭”,来争取“通行证”。
上世纪90年代末,随着产品供过于求,空调厂家利润率下降,市场竞争日趋激烈。他们不再置市场于不顾,继续像过去那样进行粗放式的市场营销,这样只会远离市场,过度依赖代理商和批发商。因此,许多生产厂家提出“掌控终端、实现渠道扁平化”的变革思路与目标,对市场进行细分,直接渗透到二、三级市场,甚至自建渠道,如在各地开设销售分公司或子公司,甚至直接开办专营店。
因此,“砍大户”成为当时家电行业非常流行的词汇。海尔提出“不发展大户,发展散户”;春兰将1997年之前的“发展大户”政策颠覆为“封杀大户”;新科的策略是“一贯以终端为主”;TCL主张“精耕细作”。而美的新的策略是“限制大户、扶持中户、发展散户”,与其他家电制造商建立统一战线,共同从渠道霸主手中争取市场。
在这股“砍大户”风潮中,作为渠道巨头的苏宁、国美受到极大冲击,并由此改变商业模式,由批发转向零售,大力建设零售终端。1999年12月,苏宁在有“中华第一商圈”之称的南京新街口自建的18层苏宁电器大厦隆重开业,这是当时中国单店营业面积最大的综合电器零售商场。而在一年之前,国美出台《国美经营管理手册》,为走向全国打下坚实的基础,2003年11月,国美全国直营店数量突破100家。通过跑马圈地的连锁狂潮,两巨头不仅迅速转变运营模式,而且扩大了其在市场上的号召力,离终端更近,对家电制造商的控制有增无减。
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