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第五章 资本合作策略:达能之“恋” 3、各得其所的“双赢”

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每一个成功企业的背后,都存在着一个长期而明确的大战略。这个战略建立在企业核心能力、核心业务和核心目标的基础上,它超越一切的“招术”,却需要通过每一个平凡的“招术”来演绎神话,它未必招招出奇,却必须是环环相扣。对它的坚持与校正,是造就一个伟大企业的艰辛过程,也是一位企业家修炼韧性、提升自我的心路历程。

在我们以上的叙述中,一直是以娃哈哈的资本合作策略为研讨的中心,也正是在这样的过程中,另一个引人注目的视角已浮出了水面:其实,我们也应当认真地解读一下达能的“中国谋略”。

这是硬币的另一面,对中国本土企业而言,或许是陌生而更为新奇的一面。

在全球所有的跨国饮料食品巨子中,达能是资历最浅的一个。这家于1966年才创办的法国公司,原本是一间玻璃专业制造工厂,直到上世纪80年代,受到产业衰退的威胁,它才开始艰难转型。在多数收购行动中,达能渐渐形成了自己的产业成长模式。英国经济学家情报社曾经这样描述过达能的扩张谋略:一是果断转向朝阳行业,并不断抛弃边缘产品,加固核心产业;二是在世界各地的市场上广泛收购当地优秀品牌,实行包容性的本土化和多品牌战略;三是把自己定位为一家全球化公司,在任何一个市场上准确袭击国际竞争对手,而对本土的品牌企业则敞开大门、密切融合。

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