直到现在，我们还仅仅飘浮在事实的表层。我们叙述了乐百氏的成长以及它与娃哈哈展开的竞争，可是到底是什么因素导致了它们两种完全迥异的企业命运，我们其实还没有触及。一个让人很惊心的事实是：在1997年之前，娃哈哈与乐百氏的竞争几乎是处于一种胶着的状态，在果奶和纯净水两大战场双方激情毕现、精彩迭出，共同演绎了一段经典的营销大战。然而，自这一年之后，乐百氏的挺进步伐似乎突然凝滞，它的销售额始终在10多亿元摇摆，与娃哈哈的差距越拉越大，从1/2到1/3，至2001年底，仅为娃哈哈的1/4。

乐百氏败在何处？

我们为此走访了数十位相关的人士，他们中间有双方企业的高层人员、经销商、零售商，与企业关系密切的传媒记者、营销专家，等等。我们发现，乐百氏其实不是失误于某一次广告活动或营销策划，甚至不是因为某一个区域市场或某一产品的得失而致落后。让人意外的是，它是在一场旷日持久的“营销消耗战”中被击败的。

我们可以从市场布局、广告策略、营销体系、新产品开发及生产基地建设等五个方面来进行分析。

在市场的布局上，娃哈哈与乐百氏思路迥异。前者以城镇市场为主，后者则着力于中心城市。乐百氏在上海、北京等中心城市拥有明显的优势，它在这些营销成本极高、人力成本昂贵的市场与跨国饮料品牌短兵相接，其成效固然可喜，但也耗到了“声嘶力竭”。相反，宗庆后则始终认为，中国饮料市场的“肉”在城镇，而“骨头”在大城市，因此娃哈哈采取的是“先吃肉再啃骨头”，植根城镇、广种薄收的战略。这两种不同的战略得到的效果是很不同的，乐百氏在中心城市的销售额和美誉度都很高，在全国百家商场的市场占有率调查中，它往往因此能够胜出。

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