我说：“这只是一小部分的工作呀，没这么简单的。刚才说的只是没有做完的部分，跟踪Review完成情况的工作量主要体现在，你需要判断这些经过修正的目标是否符合我们HR的标准，这要一个人一个人来看，你说工作量大不大？如果Vivian在这里，她每天什么都不干，那我们华东区这一千多人，都要她连着看至少五个工作日，还不包括那些不合格的人要发回重新做——这部分人不少，我们不能指望所有主管和员工在这方面的水平和我们一样。”

Summer问：“都有哪些标准来判断合格不合格吗？”

我说：“其实也不难，我们先从简单的开始说起。”

“首先，你要从形式上看，如果KPI指标的个数很少，如只有三个，不足以覆盖他的主要职责，或是太多，有十五六个，那KPI的‘Key’字从何体现呢？所以，Indicator太多不行，太少也不行。”

“其次，根据JD和我们对每个岗位的理解，这些指标设置得是否合理也需要判断。比如，一个R&D项目经理，放着重要的研发生产率和NG（R&D）原因比例等指标不去查，反而关注什么考勤、报表及时率等次要因素，这就说明他的KPI设置不合格。”

“第三，要看程序或流程有没有问题，员工自己Review之后，要提交给主管，主管必须和员工进行深入沟通并取得共识后才能由主管提交，沟通重点必须简要地在备注中说明，而有些主管的备注栏是空的，这样我们就无从知道被修改的这些Indicator是为什么被修改的，是主管的意见还是员工的意见等等。”

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