针对这类现象，俺马上与厂长组织品管、技术、车间主管等相关人员对常规类似产品全部进行分类评定，共分出5类，将最通用的产品确定为第3类，平时生产时作为正常工艺计件计费，并以该类产品的工艺难易程度作为参照物，甄别出第2类为比较简单，第1类为更加简单，第4类为比较复杂，第5类为更加复杂的产品。订单比常规产品稍稍简单一些的，可以划入第2类，更简单的划入第1类，每生产一套分别折算成0.9套、0.8套；相对复杂一些的，可以划入第4类，更复杂的划入第5类，每生产一套，分别折算成1.1套、1.2套。

个别管理人员还认为分得不够仔细，特别是工艺复杂的产品，他们希望分出更多的等级。俺告诉他们：水至清，则无鱼，任何事情想要做得完全公平、尽善尽美是根本不可能的，这样细分下去，还会遇到更多类似问题，我们总不能没完没了地坐在那里去天天开会，天天去细分啊。同类车间在生产难易不同的产品时，注意周期性调节即可，这次你生产了相对简单的产品，好象受到了委屈，那么，下次就轮到别人也去受一次委屈，而且这类问题，利害关系并不大，不会过多影响大家的收益，只要厂长合理调节就行了。

一个车间试点的成功，引起了其它车间管理人员的“眼红”，两个月试行之后，看到别人比自己多拿到可观的收入，这些基层主管和组长们纷纷主动要求采用同样的管理方式，俺组织大家再经过政策与指标的修修补补之后，就顺势在一个分厂所有车间推广开来，最终全部实现了效益与工资挂钩的目标。

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