1、相信绝大部分企业的组织结构本质上都是不明确的，虽然大部分企业都自认为是明确的。在职务的任免、权力的分配方面都或多或少地存在着自欺欺人的情形。企业自身认识到这种缺陷，并且有意愿去改善它，就已经改善了此问题的一半。举例说明，在中小企业里想任命一位生产经理，不妨这样授权：A.先和被任命者面谈，明确告知其责、权和利，并且要听到对方的正面表态。B.按日常规范作人事公告，然后召集他管辖范围内成员开会宣布，哪些职责以后将由其全权负责，哪些职责副总经理仍然会过问，说明一下基本的指挥和报告流程，等等。C.发现有明显缺陷并且希望收回部分权力时，同样要召集他管辖范围内成员开会宣布，而不是“偷偷”地参与插手。一旦权力收回较多时，则需要人事公告，调整职位名称（比如改成生产副经理、生产经理助理等）。实际运营中也应当保持指挥和报告的正确流程，这才是清晰的授权和收权理念，是一种清晰的用人方式。这对于发挥生产经理的作用，以及与副总经理的工作配合等等，具有深远的意义。类似这样的任免用人，就是一种高超的管理心智在控制。

2、岗位职责是在职务任命下的一个延伸。我发现大部分企业的职位说明书即使有也是空洞的，没有发挥出应有的作用。职位说明书的真正作用是：让担任该职位的员工清楚了解工作思路、要求和目标等，以便履行好职责。很多管理岗位的员工日常行为与职位说明书描述差异较大，造成工作混乱，职责履行不到位，管理层缺乏工作条理性。上一级的管理者也常常不会对照职位说明书去检查和指导下级的日常工作。人力资源部也极少定期修改职位说明书，以便对管理者的工作有导向作用。改善的方法，就是在职务任命时，把职位说明书告诉其本人，或者在试用一段时间后，由人力资源部主导，管理者本人配合，拟定出职位说明书，并依此确定权力和利益。后者应该比较多，因为企业都是在发展中逐步管理规范起来的。这里的关键点是，人力资源部必须要持续地对职位说明书做修改，至少要在一个考核周期内进行一次修改。实际上这就是企业管理最基础的工作：分工，做到“事事有人管”而已。

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