4.目前来说，以生产部门为核心的公司管理层成员之间，关系不融洽问题非常严重（这是我的看法）。主要原因与部门最高领导的领导风格有关。昨天下午，我又专门去找X国飞沟通了约30分钟。和之前的多次沟通和判断一样，我的感觉是X国飞在管理思路方面是有问题的。如果管理思路不对，整体事态肯定不会往好的方面发展。（也许我的判断是错的，但我还是实话实说）

5.我到XXX以后，在很多重要事情的判断上，我基本都是正确的。比如：A聚成第一期咨询结束后，我提出要暂停。B在竞聘过程中，我认为X学军离生产管理部经理还有距离，且车间主任接班人未物色好（我只给他打71分）。C在如何把生产理顺的事情上，我建议搞“生产管理委员会”，用团队共同管理的方式，而不要去靠某一个人。D在X国飞上任的事情上，我建议原副总X雪琴做高级对样师（不去管人）。等等。正因为如此，所以我还是在反复提一些观点给老板参考。

6.时至今日，怎么办？这也是我现在最关心和着急的！看到老板急、看到其他经理级人员烦躁，以及很多现实问题，我不可能不急（虽然表面冷静）。我的想法还是比较简单，把现在的经理级管理层组织起来开会（包括X雪琴），由各人事先准备后作演说，进行竞聘工作。谁在哪方面拿手，决心做到什么样的效果，希望统统在大庭广众之下表达出来。如果演说通过了绝大部分人的赞同，就有资格担当这些工作。这里，竞聘工作与竞聘职务是两回事！目前我们公司的职务和机构设置还不成熟，要下一步重新建立。

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