后来专门成立个部门处理呆滞物料，掐指一算，原来1美元买进来的东西最后只能几美分处理掉，损失巨大。当然啦，这里面有多少猫腻，很难查清，冰冻三尺非一日之寒啊，好在公司家大业大，这点损失在财务报表里分量不大被掩盖住了。这么多艰难险阻，我们都尽力克服了，大部分型号的模块已开始量产，少部分都在小批量阶段了，完成总裁的心愿有了盼头了……

当我在模块团队的工作如火如荼的时候，公司的人事发生了变动，大变动，组织架构变了，由于变动，我熟悉的几个同事相继离开，这中间有个人的原因也有长期对公司不满而导致的跳槽行为。当我的工作职责变化和人事环境变化，我才重新审视起华兴康的人事文化。

由于多年的快速发展，公司原有的架构已不适应市场的发展需要，于是由原来的事业部制整合为几大体系。

以前是以产品为基础成立事业部，比如GSM事业部、CDMA事业部、PHS事业部等，整合以后把事业部里面的相同功能的部门合并为一个环节，比如生产和交付整合为物流体系，另外还有销售体系、市场体系、研发体系等等，如此一来，各个体系的职责和功能更加明晰，便于更好的协同作战。这种架构相比事业部制各有利弊，比如富通公司基本等同于事业部制，它叫事业群，做电脑的一个事业群，做手机的一个事业群，这就把每个事业群的业务界定清楚了，又红又专，能更好的发挥主观能动性争取最大市场效益，但是它的缺点是重复建设，比如每个事业群有各自的财务体系，独立核算，有自己的厂房自己的实验室，虽然同属富通旗下，却经常为利益分配大打出手，不利和谐社会。集团中央调配资源虽然有些成效，但一个老子生的儿子毕竟性格迥异，矛盾在所难免，终于在奥运年来临前，富通几大事业群分崩离析，最后达成一致约定，谁拿得到订单谁就做，不再分产品类别生产了，彻底形成了竞争的局面。

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