把企业做好，这不是一代人能解决的问题——即使是在成熟的工业发达国家，一个伟大的企业也是要经历很长时间才能建立起来的。而在中国，我们传统的社会经济体制和现代的企业制度之间有很大的距离，再加之长期的封闭，所以创办一个优秀的企业应该是非常非常难的，就我所经历的事情，比登上珠峰还要难。

——王石、缪川，《道路与梦想》，中信出版社，2006年1月

背景分析

对于管理干部，多年来万科的做法是：自己培养，从基层做起。然而，开发区域不断扩张，使得万科的管理人才吃紧，从2001年开始，万科有了新的做法，就是从竞争对手那里挖人。

例如，原来万科的特点是从大学生中间招聘，或者是从社会上招聘，来了万科就从普通职员做起，自己内部培养。过去开发项目少，这样做可以，现在不行了，满足不了需要。所以现在万科的人力资源负责人解冻想清楚了，要从竞争对手那里请一批人，这是新做法，也起到了新效果。

2001年，万科人力资源部门与上海交大管理学院合作完成了一个“万科职业经理人核心素质的模型”，从这一年开始万科调整策略，要从社会上招聘高级人才，实施“海盗计划”。

所谓的社会招聘其实是有倾向性的，万科不通过“猎头”觅食，而是自己动手做。他们将目光定位在：学习榜样，合作伙伴，竞争对手，政府关系四个方面。解冻说：“我们了解他们，他们也了解万科。比如上海万科的一位副总经理，就是从合作伙伴那里请过来的，他在做项目的过程中对万科有了解，知根知底。因为他来了之后要担任很重要的职务，不知根知底的话就会有风险。有些人在工程管理方面做得很好，这正是万科需要的，所以他们来到万科之后，感觉很好，很认可万科。”

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