万科跨地域发展的经验如下：首先是通过合理的组织架构来控制和降低管理运营成本，既实现资源共享，又保证各地分公司按照万科的模式运作，利用专业优势保证所开发项目的质量和品质。对跨区域发展的万科来说，“全国性思维”与“本地化运作”密不可分；第二是万科向外推广的产品一般是经过市场检验、开发成熟的住宅产品。万科在全国进行开发，产品会在以往发展的基础上进行创新，新项目一定优于原有项目。万科不但通过做减法来实现专业化，而且强调专业化的单一化，产品种类太多会造成管理难度加大；第三是万科成功的品牌战略可以降低项目推广成本，通过品牌战略实现与消费者的密切沟通，并与消费者建立起长期的、双向的、维系不散的关系。

——2003年3月，王石在接受《经济观察报》记者采访时如是说

背景分析

2006年，万科划分出3大区域，主要是为了项目逐渐增多更适合于区域管理；另外一方面也是考虑把中国经济最为活跃的三大经济圈进行全面而有效地覆盖；再有一个决定因素就是万科对住宅工厂化的追求，工厂化必须要考虑合作伙伴和原材料运输半径的问题，区域化运作更为现实。

但是后来的事实是整个公司成长速度比万科的管理者们想象得要快，只是简单地划分出三大区域进行管理显然不够，总部也必须进行相应的组织结构调整。其中最需要明确的一点是，总部管的，区域不管，区域管的，总部不管。人事、财务和信息系统都是垂直体系，而跟市场和客户更贴近的东西则由区域全权定夺。

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