在合作伙伴关系方面，万科自负，也比较封闭，需要下大力气改善。

——2006年1月，王石在“万科周刊”论坛上发帖如是说

背景分析

1992年小平南下视察，掀起房地产热，万科跨地域攻城掠地，势不可当。1993年国家宏观调控，地产市场迅速萎缩，万科跨地域业务骤然停下，进入收缩调整期。原来订了货的数十部广日电梯积压，决定退货并按条款接受罚金。广日电梯的潘总接受了退货却不接受罚金，他表示：“市场发生变化，万科退货是迫不得已。我们可以自己消化退货，不要加重万科的负担。”这件事情让王石和万科人深感潘总为客户着想的经营之道。

20世纪90年代中期，万科开始与供货商建立战略合作伙伴关系，广日电梯成为第一批入选厂家。

万科集团副总经理刘爱明在接受一家全球卓越的绩效顾问公司的访谈时，曾经遭到质疑：“为什么你们的核心价值观没有涉及合作伙伴的内容？”刘爱明认为这个质疑很大程度上解释了万科合作能力不足的根本原因——合作文化的缺失。2007年3月，万科与供方合作伙伴的首届春茗答谢会先后在深圳、上海、北京举行。来自施工单位、材料供应商、设计院、销售代理、广告、律师行等多行业的供方合作伙伴代表济济一堂，接受万科集团管理层、各大区域管理人员的致谢，其中一些合作伙伴还获颁年度优秀合作伙伴奖。郁亮在会上表示，万科未来的发展，有赖于与合作伙伴的分工协作，整合各方资源。从2007年开始，万科将针对合作伙伴开展满意度调查，以求发现不足，推动合作文化。

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