当家电行业整体平均增长率从过去的30%降低到10%左右、尤其是白电增长率只有4%-5%时，美的赛马机制和事业部制的弊端愈发明显，事业部之间不和谐的声音尖锐起来，以透支集团长远利益来完成年度考核是许多经理人的无奈选择。

在2005年年底的总结会上，何享健带头反省：“2005年是经营非常辛苦的一年，大家都感到很苦、很累。产业整合在加快，原材料涨价、电力紧张、人民币持续升值，家电业整体比较艰难，利润空间越来越小，这些带给我们很多困难。”他忧心忡忡地指出，“我们内部面临这样的情况：组织膨胀、架构庞大、机构臃肿、费用高居不下。我最近统计过，整个集团管理人员约一万人，一年差不多需要15亿-20亿元来养这一万人。2005年全集团出国人员1600多人次，同比增加20％，光出国费用就差不多一个亿！根据目前的环境，小的经营主体根本没法生存，光销售费用就承担不了。管理流程、组织结构缺乏垂直整合……”

何享健并非危言耸听。虽然在美的看不到诸如“山头主义”、“诸侯文化”之类的“小团体主义”，但是每个事业部几乎有一套自己的“企业文化”，大有淹没集团文化之势。以前事业部之间司空见惯的人事交流变得神秘起来，部门之间的沟通协调总觉得隔了一道无形的屏障。例如参加一次广交会要提前几个月开始准备，期间要开一二十次协调会，这在以前是不可想象的。更有甚者，美的某事业部要求实力雄厚的经销商100%为本部门服务，其他产品一律不准销售，即使是美的集团旗下的其他产品也不行。

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