俺征求技术部经理的意见：“下一步先招聘两名熟手进来，让这两人进入后，将重点放在培训原有新人的工作之中，在实际制作中实现传帮带，力争尽快改变局面；同时，告诉这名主管，进来的两人作为他的下属，仍然由他负责管理，希望他将一个部门调理得可以达到公司的基本要求，指导这两名新人培训好那些原来的下属，公司的要求很明确，就是希望这个部门人人能独立工作”。

技术部经理赞成俺的意见，于是，HR部门招聘回来两名样品制作员，技术部经理亲自交待后，让他们作为熟手开始培训新人，也顺便完成一些日常工作。

直到此时，俺始终还是采用了“用人不疑，疑人不用”的策略，说服技术部经理将这两名新来的样板员交给样品主管去管理，作为主管，培训下属本来是他的份内工作，可他自己却不愿去传授给别人，那就只好让其他人去传授，一是可以减轻他的工作强度，二是尊重他的主管地位，三是认可他的技术能力。平心而论，对于这名主管，企业一再迁就，俺个人也一再给予他机会，无论是企业，还是俺个人，都应该表现得比较厚道和宽容了。

接下来一年多，麻烦出现了，那批最早进入样品制作室的员工，在后期加入的两名熟手员工培训之下，基本上可以独立工作了，可是，接二连三地，先是一名担任培训教练的熟手员工提出辞职，后来，又有4名刚刚可以“单飞”的员工提出辞职。看到他们离职的态度坚决，挽留已经无效，技术部经理与HR经理调查协商之后，同意放走了他们。

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