三，其实这个分级方式还有更细致的操作方法，比如，每一个地区的项目实施都要竞标，不是说你是全国战略合作伙伴，你就能直接入围，但是你优先被考虑……更多的细节，就不说了。

四，开放式成本预算，根据年度销售预算，给物流成本一个具体的比率，但不限制数额。借助数字化管理体系的应用，主要以KPI考核为核心，以此决定服务商在一年内最终得到的佣金。如果他们想得到更丰厚的佣金，必须要接受KPI考核，必须保证效率和服务质量——活儿糙了，扣你钱，你自己担着，干漂亮了，可以多得，也可以在其他区域得到更高的业务份额。这种浮动的价格方案，在集团内部还是头一遭出现。

五，运作模式的选择。不外乎自主管理、全部外包、半外包半自主三种模式。多数电器零售商，都是自己管库房自己管理库存，只把配送业务交给物流公司。一般来说，电器零售商的DC都是平面库，空间利用率低，机械化程度低，都是一帮老爷们儿在卖苦力。选择平面库是主流，但这并不能说明平面库是最优选择。我们一直想搜集到足够的数据，作一番归纳分析，尝试得出一个不仅仅依靠经验的结论：立体库的方案是否有战略价值？

六，还有一些内容，恕我不便多说。

这个方案，我和R都认为是它一次革新，是一种突破，所以很有信心，很有热情，希望能在半年内做出一些实质的东西来。S看到方案后没继续上报，算是捂在手里了。直到有一天，现任老板无奈引退，换了新领导，带来一场持续的“暴风雨”……前功尽弃！（这一段故事，随后会讲到）。

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