日期：2009-08-29 22:39:59

前来投标的供应商有三家。讲完标之后的时间里，副总和企管部长、信息中心主任和我们联系很通畅，甚至他们给我们透露了很多内部的消息，可是财务部长与我们的联系不知怎么就中断了。听说后来客户内部分歧比较大，虽然有副总和多个中层支持我们，但最终的结果，竟然是我们丢掉了那个项目！

后来，我们内部有人说是香港那边直接指定了供应商，也有人说财务部长和竞争对手早就认识，他们是套取我们的咨询方案，交给竞争对手来实现，从而弥补他们的产品功能的不足，说他一开始就是支持竞争对手的。

这些现在看来可能都是脱辞。虽然这个项目的失利原因是多方面的，比如销售对咨询团队的过于信任，放手交给他们进行咨询，而销售在咨询过程中没有更多的关注和跟进，比如咨询团队销售意识的淡薄、忽略了客户内部之间的博弈。但是我们曾经两次得知财务部长“想和我们见面聊聊”、“工作中有些小问题”，但我们考虑局面全在我们的掌握之中，并且前期是他亲自选定我们合作进行咨询，不至于反过头来支持对手而否定他之前的决策。但事实就是发生了，相对于得到供应商的信任与全力配合、帮助他加强控制的“赢”来讲，否定自己的决策就显得无足轻重了，最后财务部长成了竞争对手坚定的支持者，成也萧何，败也萧何。

相信很多销售有过这种经历。已经支持我们的人，最后却支持了竞争对手。我们占尽优势，最后却出乎意料地丢掉了。细回想起来，销售认为客户已经很支持我们了，我们的优势是那么明显，而在后续的运作和跟踪过程中，就把那些“绿旗”视为了自己的地盘，根本没有关注这些“绿旗”的感受和新变化，而这种大意和忽略的结果，就是让这些“绿旗”变成了“雷”。

在复杂销售中， 我们“占尽优势”的项目更应该时时刻刻苦心经营，哪怕这家客户现在已经使用了我们的产品和方案，已经是我们的长期客户。相比那些新项目和新商机，这样的成果是我们投入了巨大的时间和精力苦心经营而来的，我们更应该珍惜。

尽管占尽了优势，我们仍然不能高枕无忧，应该时刻关注那些优势的动态，关注客户的新需求和新变化，时刻警惕那些变化带来的影响，确定这些优势一直是我们的“绿旗”。

战战兢兢、如临深渊、如履薄冰，这才是赢得长期销售的成功、实现客户长期经营的方法。

日期：2009-08-31 12:25:25

如果我们价格很高

价格永远是销售竞争中最敏感的因素之一。不同厂商因为产品和服务的不同，因为竞争策略的不同，在同一个项目中都会报出不同的价格。而这种不同的价格在客户看来，会成为决策的主要因素之一。

在日益激烈的市场竞争中，很多供应商甚至不负责任地报出低价来窃取订单，先把客户的“拉上船”，在合同签订后的实施服务过程中，再借助各种名目收取客户费用。客户也会因为“上了船”不得已追加投入，但心里着实憋了一肚子火，但别无选择。这种欺骗和伤害客户的作法，最终的结果就是失去这家客户。当今市场上此类案例举不胜举。

但如果不以低价格参与竞争，而客户把预算和报价看得很重时，就增加了销售的难度。如果销售宁可承担丢单的风险，也不愿意改变产品和服务的内容，也不愿意欺骗客户，坚持原则不降价，这需要一定的魄力和耐心。

曾经有家民营企业和我们谈合作，希望借助我们的系统管理他们的业务。在经过调研和分析之后，我们制定的方案得到了客户的高度认可，同时我们预算也超出了客户的心理预期。当时我们制定的投资预算为70万，客户觉得他们的企业和同行相比，管理相对“简洁”一些，别人花那么多钱的系统，他们不一定用得了那么多钱。在谈判几轮之后，我们没有降多少，于是客户找到了另一家同业竞争对手，请他们来报价。

那家供应商见客户在没有安排调研和方案汇报、也没有深入考察的情况下，直接让他们报价，他们明白客户是为了“比价”才找到他们，竟然直接抛出25万的低价。

如果当时另外一家公司报价与我们相当，基于前期我们做了大量的工作，对企业如此了解，客户在相差不大的情况下，相信会优先选择我们的产品。

如果对方报价在五六十万之间，我们是很难办的，因为我们必须找出更多的理由，来说明我们为什么比竞争对手要高出十几、二十万。

当得知这个25万的报价时，我们心里明白，他们已经出局了。接下来的工作，我们列示了并解释了报价的详细组成，特别说明了我们与竞争对手不同的“独特差异优势”，而这些优势是能够帮助客户解决他最关心的问题，给他们带来更大的价值和投资回报。而25万的价格，连实施期间投入合格顾问的成本都不能支撑。

当时如果我们再降价，已经无效了。如果降价，会让客户认为我们刚开始就想用高价来欺骗客户，或者让客户感觉我们会为了拿到单子而置客户的风险于不顾，或者让客户感觉我们似乎有太多的水分，我们终究会留下一个不怎么正面的印象。

所以，大幅杀坐往往无效。