蔡万才的精明不仅仅在于宏观战略上的成功，他在每一个环节上都能取得令人咂舌的成就。

20世纪90年代，富邦银行开始发行白金卡，也就是现在通常说的VIP卡。由于富邦银行在台湾已经有些年头了，发行白金卡时只要去自己的数据库里把有名贵车、有房屋的有产阶级捞出来，客户只要签名，同意成为信用卡的持卡人，就已经完成发卡的手续。在国际上，这样的做法富邦并非首例，但是一般只有不到10%的回应率，而富邦通过细心周到的服务以及平时积累起来的经验，居然使得回应率超过了50%，这在整个银行界都引起了极大的轰动。

为了配合整合营销，富邦集团甚至开始了全新的事业群架构管理。打破原本以子公司为主的运作模式，重新依据客户导向原则，成立事业群。

事实上，最主要就是在产品面、通路面跟客户管理整合营业。例如：富邦人寿保险的保费收入里面有四成都是来自内部的通路，所谓内部通路就是银行、产险公司，证券公司都帮人寿保险公司卖，跨售比例非常大。原来每位客户有个产品往来，现在已达到11个产品往来。

2000年以后，台湾金融业进入一个整并期，各行各业都展开了合并的浪潮，银行业的兼并浪潮更是一浪高过一浪，全球都在做规模。蔡万才意识到企业除了靠自己成长，最重要的是透过并购也是一个得要的途径。但并购当然不能乱来，一定要有纪律，“方向正确、价格合理”，于是富邦首先到香港去并购港基银行，从而为参股大陆银行占得了先机。

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